El monopolio que el Marketing acaba de 'perder'
Las tareas de marketing ya aparecen en los mensajes de IA de todas las demás funciones.
En 1776, Adam Smith abrió La riqueza de las naciones con la escena de una fábrica de alfileres. Un obrero trabajando solo apenas terminaba un alfiler al día; diez obreros, con el proceso repartido en dieciocho operaciones, producían más de cuarenta y ocho mil. De aquella observación salió la manera moderna de organizar el trabajo: cada oficio levantó su frontera, cada frontera justificó un departamento, y durante doscientos cincuenta años la flecha de la productividad apuntó siempre en la misma dirección, hacia la especialización.
Esta semana, el lunes 27 de julio de 2026, el equipo de investigación económica de OpenAI publicó la primera medición a gran escala de esa flecha girando en sentido contrario.
Sobre una muestra de más de 800.000 mensajes de trabajo de usuarios estadounidenses, el 43,5% de las peticiones específicas de una ocupación corresponde a tareas de otra ocupación distinta.
La cifra se calcula sobre mensajes, con las tareas genéricas ya descontadas (correos, resúmenes, agendas): de todo el trabajo especializado que pasa por la herramienta, casi la mitad pertenece a un oficio distinto del de quien lo pide. La prensa especialista tituló con las funciones que más tareas ajenas absorben: experiencia de cliente con un 77%, diseño con un 75%, recursos humanos con un 69%. Es una lectura correcta que se queda en la superficie, porque el informe mide dos flujos y el hallazgo está en el segundo, en una tabla de doble dirección que casi ninguna cobertura citó.
Un flujo cuenta cuántas tareas de fuera entran en cada profesión. El otro cuenta cuántas tareas de esa profesión salen hacia el resto de la organización, y ahí una sola función rompe la escala: las tareas de marketing aparecen en el 8,9% de los mensajes de trabajadores de todos los demás campos, la mayor cuota de salida de la muestra.
La creación de materiales de marketing circula ya por cinco de los otros siete grupos profesionales estudiados. El comercial redacta su propio texto de campaña, el diseñador monta la suya…, el fundador escribe sus anuncios mientras espera un café. El resto de la empresa ha empezado a hacer marketing sin pasar por marketing.
Que la primera frontera en caer sea precisamente esta tiene una explicación incómoda para el gremio. Una parte considerable del oficio fue siempre ejecución procedimental sobre lenguaje, imitable por cualquiera con criterio medio y tiempo por delante. Lo que protegía esa ejecución era su coste: hacían falta horas y oficio mientras las tres cosas escasearon, salió más barato delegar que aprender. La IA generativa retira las tres barreras a la vez, y la tarea migra hacia quien primero se topa con la necesidad.
El propio informe lo confirma por tamaño de empresa: entre usuarios medios, el cruce de tareas alcanza el 18,9% en organizaciones de dos a cinco puestos y baja al 16,3% por encima de los cien, porque en la empresa grande todavía existe un departamento al que llamar y en la pequeña quien tiene la duda de marketing es, desde ese momento, el departamento.
La secuencia me resulta familiar: los equipos de publicidad en redes que monté en 2011, cuando aquello era un oficio escaso que pagaba salarios de especialista, competían tres años después con cualquier recién llegado a la herramienta.
Al periodismo le ocurrió lo mismo entre 2005 y 2015, y conviene recordar cómo terminó. Cuando publicar dejó de requerir una rotativa, el oficio perdió el monopolio de la producción de piezas, que pasó a ejercerla cualquiera con una cuenta.
El valor que sobrevivió fue el que no podía repartirse: la decisión sobre qué merecía existir, la verificación, la jerarquía de la portada. Las redacciones que siguen en pie dejaron de organizarse como fábricas de artículos y quedaron organizadas alrededor de la mesa del editor. La abundancia de producción convirtió la función editorial, que parecía un lujo administrativo, en el único activo defendible del negocio.
Aquí es donde este informe debe leerse junto a otro publicado por CreativeX y WARC semanas antes, porque nadie los está poniendo en la misma mesa. Sobre 633.000 anuncios de 143 marcas del Fortune 500, CreativeX midió un 29% más de piezas producidas que hace dos años, un 15% menos de inversión por pieza, y un 93% de anuncios lanzados con menos de 10.000 dólares, una cola larga que absorbe casi un tercio del presupuesto total. Aquel estudio se leyó como un problema de disciplina de los departamentos de marketing.
Leído después del de OpenAI cambia de naturaleza: OpenAI ha descrito el mecanismo del que CreativeX venía de presentar la factura. Cuando la producción de piezas se reparte por toda la organización, ningún departamento controla ya cuántas existen.
Lo que el cruce de tareas deja sin repartir es la función que el periodismo tardó una década en redescubrir: decidir qué merece existir, sostener la coherencia de una marca cuando la producen cien manos distintas, asignar un presupuesto finito entre un catálogo de piezas que tiende a infinito.
El puesto que emerge se parece menos a un director de producción que a un director editorial con potestad de veto, alguien que responde por lo que la organización entera publica y por lo que autoriza a financiar. Quien siga midiéndose por volumen producido administra una imprenta que ya trabaja para todos.
La conversión profesional que esto exige tiene poco que ver con la que se predica. El consejo dominante, aprender las herramientas, prepara a la gente para la parte del oficio que acaba de perder valor: dominar la producción cuando la producción se reparte es correr más rápido en una cinta.
La conversión real apunta a las capas del oficio que no viajan en un prompt: el conocimiento acumulado de una audiencia concreta, el historial de qué funcionó en una categoría y por qué, la capacidad de decir no a una pieza técnicamente impecable.
En marketing, la carrera que se abre pertenece a quien firma el criterio, define qué existe, con qué presupuesto y bajo qué estándar, y responde por ello; una figura distinta del generalista aumentado que hace de todo un poco. La diferencia entre ambos perfiles tardará en notarse en los títulos de los puestos. Se notará antes en quién conserva la capacidad de fijar precios.
Me da que cuando OpenAI publique la segunda entrega de la serie Work at the Frontier, la cuota de salida del marketing habrá superado el 10% desde el 8,9% actual; si baja, esta tesis queda tocada. También, intuyo que las grandes organizaciones empezarán a publicar políticas internas de gobierno del contenido generado con IA, con reglas sobre quién puede producir material de marca y bajo qué límites, y cuando aparezcan conviene leerlas como lo que son, la mesa del editor reconstruyéndose dentro del organigrama.
La fábrica de Smith multiplicaba alfileres porque dividir el trabajo era la única manera de abaratarlo. Producir ya se abarató solo. Lo que queda por organizar es quién decide cuántos alfileres necesita el mundo.
Hola Christian, excelente la idea como siempre. Eres mi autor en español favorito y me resulta todo lo que dices mucho más práctico que muchos gurús en inglés. En este caso, quería comentarte algo que creo que no estás viendo. El problema de que nadie controla cuantas piezas existen no es tanto de escasez como de coordinación. Y esos no se arregla con una persona con veto, sino con un sistema. Te vale el caso del periodismo; que no sobrevivió contratando mejores editores sino reorganizando alrededor de la mesa. Es decir, que en el artículo proyectas la persona y debería ser más sobre la estructura. Te lo dejo para que lo pienses.
Y otro punto importante. Cuando el 43% del trabajo pasa por una herramienta, la capa de coordinación es esa herramienta. Por lo que todo lo que anticipas de políticas de contenido, al final, será un software. Y la pregunta será si ese software lo posee marketing o viene con la suscripción.
Tu cierre es quien decide cuántos alfileres necesita el mundo. Y qué pasa con quién posee la máquina donde se dedide. ¿Crees que el criterio editorial resiste sin poseer el flujo?